阿米巴经营的核心机制是什么?

2019-09-26 09:31:56 金蓝盟 10

  谈到企业的经营管理模式,很多人推崇阿米巴。阿米巴的实战性和引领性曾在全球商业界掀起一股巨浪。阿米巴告诉我们,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以赛出人才的机制,并驾驭、维持这个机制健康持久的运行。每个阿米巴就是一个小公司。阿米巴的成员很清楚本人赚了多少钱、本部门赚了多少钱,运营绩效问题出现在哪里?

阿米巴经营的核心机制是什么?

  对大部分企业而言缺的不是人才,而是出人才的机制。阿米巴经营模式就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间,激发每一个人发挥最大的显能与潜能!并非所有千里马都会被“伯乐”赏识,通过阿米巴经营让每个员工一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会;通过事实与数据来证明自己的努力与能力。人人是人才,赛马不相马。通过阿米巴经营机制的赛马机制,激发个人与团队的热情!阿米巴经营赛马机制具体而言,包含三条原则:


  一是公平竞争,看事实与数据;


  二是职适其能,薪酬拉开差距;


  三是合理流动,能上能下。


  具体来讲有:


  1、是公平竞争,看事实与数据


  是指对所有员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准,减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较,并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平,通常会采取改变自己的投入,改变自己的产出,离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门,进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。通过公平原则保障全员的环境一致,赛马机制一致!


  2、是职适其能,薪酬拉开差距


  岗位工资制的理念是:不同的岗位为公司创造不同的价值,因此不同的岗位提供差异化的工资报酬。同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬。岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。


  3、合理流动,能上能下


  现代管理大师彼得·德鲁克说:“企业只有一项真正的资源:人”,管理就是充分开发人力资源以做好工作。一方面,人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素,企业的管理最终也需要由人来执行与运作。另一方面,资源的稀缺是客观存在的,企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制,如何用最少的资源获得最大的经济效益,人力资本的开发起着至关重要的作用。这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当,让最能够带兵打仗的让去带兵打仗,做到人才能上能下!并且形成常态!也只有做到人才能上能下,才能保障人力资本开发的最大化,激发每一个人的潜能,保障公平!


  4、如何在企业落地?


  究竟怎么落地呢?第一步,首先我们要把我们的组织搞清楚,即我们到底有多少个阿米巴;第二步,导入会计体系;第三步,建立统计、监察制度。每个步骤都需要循序渐进,确保公平、公正、公正的赛马平台,保证阿米巴经营系统的正常运作。为什么要建立这个统计、监察制度?整个企业划分成若干个经营单元,分权进行独立核算时很可能会失去控制,出现两种情况:一种是无意出差错,这种错误在一定情况下不可避免,无可厚非;一种是有意出差错,这样的差错就会影响整个阿米巴的正常运作。


  比如,一家有5名店员的店铺里丢了一件衣服,找不到承担责任的人,5个店员就要分别承担20%的责任,这时候没有偷衣服店员就会抱怨:“偷衣服的人偷了一件衣服,为什么要我承担20%的责任,不公平,我也要拿一件。”于是他(她)也拿了一件,其他4名员工仍要分别承担20%的责任。这种状态如果不及时制止,将会周而复始地循环下去。而建立统计监察制度后,就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作,保证赛马机制的公平,更加能保证经营数字的准确性。因为,进行独立核算,如果经营数字不准确,核算也就没有了意义。


  第四步,建立年度经营计划,即年度的利益计划。我们讲了阿米巴是一个量化分权系统,如果没有年度经营计划,下放的权力就没有了约束,容易出现风险。所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。建立计划之后,再签订合同。


  第五步,业绩管理。在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理,即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标,按照年初既定的计划,用经营会计来进行业绩管理。为什么要以利润为核心目标?过去,我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额,但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的,因为往往一个部门的人,销售额完成了,但是利润却不能保证。如果只考虑销售额,不考虑利润,员工就会一味降价,或增加促销,也就是一种变相的降价。经营管理部门可以看作是一个监管部门,各个阿米巴在比赛过程中,如果在经营过程中发生异常,产生问题,经营管理部门就会发出警报,我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善?要改善。所以,业绩管理非常严密。


  第六步,业绩评价。业绩管理这个过程做好以后,就是业绩评价。有两种评价:一种是组织业绩评价,即各个经营单元每个月业绩完成,完成的是好还是不好,要评价且进行排名,最后衡量哪个经营单元的贡献最大。一种是个人业绩评价,即个人的业绩完成的情况是优、良、中、可还是差,对经营单元的贡献值有多大。


  第七步,评价活用。评价的结果如何活用?通过赛马过程,个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果,根据结果可以进行奖惩,如发奖金、晋升、培训等。这就是赛马机制,建立这个机制的目的不在于奖惩员工,而是给每个员工相同竞争的机会,通过业绩考核每个员工的能力,培养人才。《马说》中言“是马也,虽有千里之能,食不饱,力不足,才美不外见,且欲与常马等不可得,安求其能千里也?”虽然人才可以通过赛马来发现,但是如果“食不饱,力不足”,再优秀的人才也会被埋没。因此,在“赛马”的过程中,我们绝不能只看重“赛”,更要看重公平、公正、公开的问题。同样,身为员工,在“赛马”的过程中也要做到公平、公正,虽然一个人的力量微不足道,但是只要每个人都散发正能量,所有人都以相同的事实和数据为衡量标准,做事情公平、公正,就能形成一个大的正能量场,使这个赛马机制有效循环下去。