在企业管理中,是怎样做到可以让各管理团队高效地互相协作的?

2020-01-15 15:02:39 金蓝盟 66


我们其实都在期待一种方式:能否各部门不要只顾自己部门的一分三亩地,能够与其它部门的人信息互通,并且构成协作,互相配合,从而使公司从中受益——部门之间的协作更低成本和高效率,对市场的变化作出敏感的反应,从而让这部门获得大客户的订单、新思想的实践与尝试,优化他们在市场中的打法和实现目标的路径,从而达到提升工作效率。

从企业的真实运作来看,团队之间自动互相协作,又是一件比较困难的事,它受到企业文化、部门职能和CEO提出的要求、部门负责人的思想等有关系,且听我娓娓道来怎样让团队进行高效合作。

“有团队合作精神”的企业文化不应该成为挂在墙上的口号——将团队合作植入企业价值观


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我相信大家对企业文化上写着“团队精神”4个字并不陌生,甚至在沟通上,讲得和强调最多的也是团队协作,但是做起来时却变了另一个样——这个支持不到位,那个没办法配合,究其原因,还是因为企业文化的原因——说是一回事,做到又是另一回事。因此,我们要在企业内部建立一种文化,就是你承诺你能做到,就必须要兑现承诺(可量化的目标),否则你就不要答应;或者说是需要什么样的条件和资源支持,你就能满足给其它团队做支援,使得他们得到你的帮助后,它的工作能够顺利高效地发展下去。当然我们在真实的管理过程中,还要考虑这种情况:你手上的任务担子重,没有太多的余力来做支持,但是因为这对公司来讲,是一件重要且紧急的事,你不得不抽调人员来支持对方团队的项目,不然就是管理者失责,会被认为不胜任此岗位,这时你也会想办法做到团队协作这一步,因为你总不会承认自己不胜任这个岗位吧?你会宁愿在其它业务支撑上的质量下降一些,效率降低一些,一边招人,一边给他做支持,直到你认为问题解决为止。

当这样的管理者和执行人员越来越多,信奉团队协作并且能说到做到时,你就会发现它形成了一种企业文化,让后面进来的人也用这个来要求自己,慢慢地把两个同级团队之间的 文化植入到员工的价值观里面,大家养成一种“ 一方有难,八方相助”,而不是在旁边袖手旁观,或要提出来强制性帮忙时才出手。

业务总负责人或CEO对直接下属提出“互相合作和信息互通”的要求。


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很多业务负责人,是信息的“中枢”来的——每个部门需要做的事,以及汇报的工作情况,都汇集在他手上,他能知道这一切信息,但部门与部门之间的信息是不通顺的,怎样办?业务总负责人或CEO会做以下两条要求,让大家的信息互通:

1.要求每位部门负责人亲自写每周的部门周报,并且遵循“不要只报喜,不报忧”,要“说到做到,而不是只负责说,不负责执行到位,或者说是执行不力,为自己找借口开脱”。

业务总负责人要求直属下属(一般是各部门的管理者)要做到的,做不到就撤下来,换一个能做到的人上,这样就保持了信息的真实性。与此同时,为了防止上司不了解一线的实情,可以通过“走动式管理”来了解一线的情况,包括从客户的反馈信息,自己抽时间不定时在一线出现,了解情况,甚至与基层管理直接沟通,通过提问的方式来了解情况,验证自己直属下属是否在说实话,是否有将提出来的解决方案落地。

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2.将这些周报发给上司的同时,抄送给各业务部门的负责人,并让他们查看相关的信息,以便了解各部门的信息,同时做到了信息上的流动和沟通。

不得不提的是,很多人都是通过自己的上司权力,来撬动隔壁部门对自己工作的支持,所以写给上司请求其它部门帮助和协调是经常要做的事,这种方法是可行,但容易出现协助部门出工不出力的现象,或者是抽调不是最优秀的人选来做支持,导致你项目效果没这么好或做得后面就烂尾了,怎样办?你可以先与隔壁部门的人沟通,看怎样争取到双赢的一种局面:既能达成自己的目的,又能让协助你的部门从中得到收益或为公司立下“战功”(之所以这么说,申请上司请求其它部门支持自己的业务开展,无非是满足了他自己部门的方便和利益最大化,根本不会考虑协助部门的效率和效益的平衡,容易导致协助部门的工作质量、效率下降,从而让他人支持你成了一种负担)。

所以你能做的就是先与协助部门进行一个详细的沟通,你们的目标是什么,而对方提供的协作动作和支持是什么,同时能为他带来什么样的价值——增加该部门的权重、带来其它收益和岗位的增加、增加其部门的价值和改变他在业务总负责人或CEO心中的印象或KPI绩效考核,让他们觉得是真真切切得益与合作,才会愿意全心全意去给你支持和协助。


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3.业务总负责人在提拔中层管理时,应该要挑选一些有团队合作精神的人

很多下属因为他个人工作能力表现出色而提拔成管理者,但在做管理者上,你不能只顾你自己了,因为只顾你自己很容易,但要让他人按你所要求的去工作,就不是那么容易的,并且为了拼命完成给你设立的指标时,你会产出护短和掩盖的行为——无非就是不想在老板面前留下一个“不能干”的坏印象,和不想输,所以就只会盯着与自己目标相关的事赶紧做,与目标不相关的事就会下意识拒绝或配合力度不高,导致成为其它部门的问题。我之所以把这个原因抛出来,是让业务总负责人,要意识到一味谈目标达成,有时会把你的目标给扭曲化了——你的初衷不是这样的,但出来后就变味了。同时要注意下属对团队合作的理解和变化,遇到这种行为出现后,要指定出,让下属改正这种行为,保持一种团队合作的精神,同时要为下属提供实现目标的资源,而不能只一味地强调目标的完成度,更应该要看计划是否偏离了原来的轨道,若增加了计划之外的变化,理解给予相应的资源支持,让其能保证目标达成不受影响,同时又能把团队协助的事做了。

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作为一名部门的管理者,不应该将自己的思维和认知局限在自家部门之上

很多中层管理者升上来后,胸怀自家的部门,没有大局观——心怀着整个业务线或者公司整个商业模式的价值提倡与交付,一心只考虑自家部门的利益得失,不理睬其它部门对本部门的诉求和请求协调,那么会让自己的升职道路堵塞了,为什么?

1.你盯着和守护着的工作都是你会做的,但没有走出你的舒适圈

很多部门管理者做自己部门擅长的事,只要认真做好职责内和KPI考核的明细就可以了,不在里面的就不管它,或者忽略它,这会让他们自己感觉到舒服——进入了固化的思维和工作流程,固化的工作技巧,为的是完成对他们的考核,而非真正创造交付的价值,就算客户的诉求改变了,对这块业务不再感觉到有价值,它还是会继续重复劳动,因为他们只要做到这些考核所要求的,就能得到对应的工资和收入,那么为啥还要做变化呢?进入这种“自我封闭”式和有意排斥“自己不会”和“与自己不相关的工作内容”的人,最终会被人打破或改变——企业是讲究协调的整体,如果你不改变,那么你的上司就会来改变你的岗位和职务,找一位愿意改变的人来替换你的管理位置,从而更好地拥抱变化。

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2.接纳感性决策,但要学会用合理的理性数据去度量

我们怎样考虑变化?一方面是在其它行业内,有着让人感觉合理的数据做支撑,业务负责人思考过这个模式后,直接把它的商业规模照搬过来本行业,先固化再因地制宜地优化,看看能否把商业模式从A行业复制到B行业中来?另一种就是拍脑袋——业务负责人或CEO的个人直觉认为往这个方向走是一个机会,同时也是挑战,我们要先尝试一下,看看能否杀出一条路来?

于是业务总负责人或CEO就做了一个往新方向走的决策,当这个决策影响到你部门的工作和考核内容时,你所要做的并不是拒绝执行或找借口和理由去推脱、出工不出力、找数据证明这个决策是错的,不合理的。你要做的就是亲自上阵,放下自己的一切成见,支持这个决策,包括作为部门管理者的你,带着下属冲锋与一线,亲自打样板客户,早点摸出达成这个目标的打法,怎样给隔壁部门做支援,这时考核的工作内容肯定与之前有着很大的变化,但你一定要在协作和执行中收取相关的行为产生下来的数据,并把这些关键的数据信息记录和分析,同时结合你在一线的所见所闻、自己的总结和想法,以及听取下属的汇报及其反馈,来给出你的专业性建议,让领导做决策。领导不是蠢的,自然会根据反馈的信息、数据和自己在一线所了解的,来评估这个决策是否要执行下去。而作为部门负责人的你应该要先做,先配合其它部门出活,每个流程节点重新考虑和梳理,尽可能每一步做到极致,再调整自己的考核内容和目标,考虑完成这个目标需要什么样的人力支持和资源辅助,这样才能更好地完成你的目标,而不是靠一个部门在这“死”扛着——完成部门的新目标没有说不允许借其它部门的手帮忙,人家为啥要帮你呢?那么就是平时多给他人提供帮助和方便,到你需要的时候,他人自然会伸出援手来帮你(互惠原则)。

3.一定要牢记自己部门的本分工作。

不得不提的是,各部门的设立,除了协作以外,还有另一个本分功能——互相监督和制约。A部门的工作完成度如何和质量如何,是靠下一环节B部门对他工作的接收和反馈,若A部门工作上没做好,那么到B部门那会引起巨大的反响——要么就是花多点时间帮A部门“填坑”,但工作效率降低,成本上升;要么就是工作质量受到A部门的影响,同时下降,导致被客户投诉或被下一个部门投诉失责,与其被人投诉质量和效率原因,还不如自己先做好质量上的把握,把A部门的问题给反馈上去了?

与此同时,B部门对A部门的工作也有一个监督的作用——是否有超出企业的红线,是否有违反行为的出现,这些在公司内部都是不允许的,有要上报提出来,不能隐瞒和睁一只眼闭一只眼,不然整个公司的协作无非就是“同流合污”罢了,并不会走向事业蒸蒸日上。

部门之间的本分工作设置的逻辑是互相监督和制约,无非是为了维护公司的利益和降低经营的风险,让公司为提供客户真实的价值而存在,而不是像刷单、假冒不合格产品流入市场等交付模式,这些只会加速公司的衰落和倒闭。

作为一名管理者,要有主动拥抱变化的意识,不能只一味地等业务变化,自己再改流程,改工作内容,在实际的运营过程中,你很多时候是先适应变化,再去做流程和工作内容的调整,因为系统、流程、工作岗位的职责变化都具备滞后性的,不会及时地做出改变,你要在改变中知道这事是否可以规模化和可复制化,必须是自己亲临一线,亲自去打样,抓执行和过程,不断地复盘,寻找有价值的点切入,而不是那些困难、做不了,看积极的一面并加以正向利用,同时看到消极的一面,却看作是自己切入的机会,是一个优秀管理者的正向思考问题的思维,那么站在团队合作这事上,你还有别的考虑吗?如果没有,可以在保持自己业务不受影响的情况下,先支持,给予他人方便,同时自己亲自复盘整个执行过程和结果,看看需要什么资源支持,怎样做到合理的成本投入,最大化效率地产出。