轮值CEO制度——企业管理模式的创新

2019-10-17 16:25:17 金蓝盟 27

何为轮值CEO制度

轮值CEO制度在全球公司的治理模式中难得一见,这一企业管理模式的先河的开创者就是如今被我们熟知的国民品牌“华为”,其实所谓的轮值CEO制度就是指在董事会领导下的轮值CEO是公司最高的行政首长,由高管团队轮流坐庄,他们着眼于公司的战略和制度建设。这种机制最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者,而是战略策划和制度建设的主持者,且只是短期负责。

华为的轮值CEO制度解析

发展历史

华为对于管理模式的探索过程其实也是任正非逐步放权的过程,在2004年-2011期间实行的轮值COO制度,即建立EMT(Executive Management Team)核心管理人团队,由8位管理层以半年为周期轮流担任EMT主席(COO)的制度。

经过两轮大约7~8年时间的轮值主席制度循环后,轮值CEO制度在轮值主席制度的基础上应运而生,华为再次授权给一群“聪明人”组成一个CEO团队,每人轮值半年,当值期间为公司的最高行政首长,把握公司整体运营。

2018年华为董事会换届之后,华为采用轮值董事长制度取代了轮值CEO制度,但仍继续延续了集体管理模式。

在任正非看来,这样可以避免传统CEO制度将公司命运系于一人,成也萧何,败也萧何的情况。

轮值CEO操作模式

(1)独特的选拔机制:

华为轮值CEO主要有3名,由郭平、徐直军、胡厚崑三人组成。华为采取的是“能进能出”的候选人机制,任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选,董事会制定相关轮值制度,并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔,定期对其履职情况进行考核评优并根据评价结果进行人事调整。

(2)轮值CEO主要责任:

轮值CEO主要有两项责任:第一是为财务业绩负责,第二是负责处理紧急事件和化解危机。其他7名高管作为一个团队共同决策,任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。

(3)决策机制:

华为内部不同的问题有不同的决策机制:一些问题可以由轮值CEO自行处理,一些问题要获得多数人同意,还有一些问题需要提交董事会审批。基于这个情况华为每月都需召开董事会全体会议,另外7名高管也是董事会成员,作为一个团队共同决策,比如提升高层管理人员或调整薪酬结构等。作为公司董事但不是7人高管决策团队成员的任正非先生也会出席每个月的董事会会议。因此,华为公司的经营目标和业务计划需要得到董事会批准,也就是说,董事会、7人高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。

华为采取轮值CEO模式所具备的条件

华为之所以能够实施轮值CEO制度与其自身的组织现状和内部情况是密不可分的。

(1)轮值CEO模式与华为的组织现状相当匹配。

轮值CEO制度的实施之于华为而言,需要具备两个最基本的先决条件:一是任正非仍对重大战略决策负责,具有否决权;二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO,民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷;团队参与的模式,也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况,经营管理的连续性基本得以保障。

(2)轮值CEO模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势。

以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式,与直接从副总中提拔相比,六个人轮过CEO,可以更加清晰地判断哪位更加胜任,如果都不合适的话,可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过栖牲一定的决策效率并付出巨大时间成本,让接班人选拔准确率提升的模式,作为一家非上市的企业,在没有外部股东持续业绩高压的情况下尝试一下也无大碍。

然而,笔者认为正是实施轮值CEO制度所需的这两点前提条件说明了该制度应该是华为暂时而非长期使用的安排,在缺乏具体接班人的情况下,这倒是不失为一个好办法。

轮值CEO模式优势

(1)CEO轮值制可以让华为在不同CEO轮值期间,及时调整航向,拨正船头,与时俱进。由小团队轮值CEO,和而不同,能操纵企业不断地快速适应环境的变化;决策由小团队集体做出,可避免传统CEO制度下个人偏执带来的僵化,并规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

(2)CEO轮值制作为COO轮值制的升级和延续,或也出于制衡各方、避免争夺“帝位”的多方考虑。华为当年诸侯割据的混乱是因为COO轮值制得以解决,这种轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。

CEO轮值制度短板

凡事皆具两面性,轮值CEO制度虽具有“及时调整”和“制衡”的优势,但责任承担、决策效率、最终决策权归属问题却成了这个制度绕不过去的障碍。

(1)责任承担问题:从管理实践看,半年的CEO轮值还是显得时间太短,对大多数决策来说,6个月的时间根本不足以完成一个完整的战略周期,一项决策可能需要几名轮值人员参与其中,若最终导致决策无法按期完成或者失败的情况下,将产生相互推诿的结果。权责不明,将难以调动决策的积极性。

(2)决策效率问题:轮值CEO的集体负责方式有利于决策的公平,但不利于决策的效率,容易出现滞后性。

(3)最终决策权问题:轮值制度最大的弊端就在于没有一个人具有最终的决定权,就连任正非都只有否决权。由此导致的直接后果就是华为并没有培养固定的接班人,轮值者基本是处于权利对等态势,这对华为未来的影响并非完全正面。

轮值制度在企业管理中是少有的创新管理机制,各大型公司也开始对此管理模式的尝试,2017年1月德邦物流宣布启动轮值CEO制度、同年11月阿里大文娱实行轮值总裁制、2018年京东商城发布公告实施轮值CEO制度等一定程度上向我们宣告了在特定时点,轮值CEO制度能够成为企业成长和培养传承的一种助力。

值得注意的是,任正非在带领华为实施轮值CEO制度时曾坦言,华为是在找不到什么更好的办法时,才选用了轮值CEO的制度,但这种制度是不是好的办法还需要时间来检验。