“阿米巴经营”模式是如何缔造日本商业奇迹的?

2019-08-20 14:49:18 金蓝盟 9
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI)。

“阿米巴经营”模式是如何缔造日本商业奇迹的?


正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展。
为什么“阿米巴经营”模式会有如此大的威力?


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阿米巴经营”的成功经验


从“阿米巴经营”的特点中,不难看出,其成功经验主要在于:


1.将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础


这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”,在市场容量有限的情况下,就得和客户讨价还价,稻盛和夫认识到,企业在这方面无优势可言。“价格是由客户,也就是市场决定的。”
所以,追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本,最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识,“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心,把控制成本作为管理的重点。


2.以制造部门为利润来源,依靠制造现场的一线员工来实现成本控制


稻盛和夫认为,企业的利润是由制造部门产生的。既然如此,就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任,依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算,主动控制成本。


要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实,就必须缩小核算单位,否则,管理者只知道总成本,却不了解成本具体是怎么产生的,制造过程中到底哪个环节成本过高,想降低成本就无从下手。


而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本,即使他能够及时了解现场情况,面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格,照样会分身乏术。所以,还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位,使其成为员工主动控制成本的经营实体。


基于这样的思路,从1963年起,稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造,将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体,并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算,这就是所谓“阿米巴”的由来。


3.采用简单明确的核算手段,使制造现场真正承担起控制成本的责任
“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然,“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式,将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价,“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少,从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。


此外,销售部门作为制造部门与客户的中介,还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金,作为收入,如果市场价格降低,而佣金比例不变,销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息,共商对策。


4.对成本控制的“高标准”,确保了企业即使遭遇困境也不会亏损


与一般企业仅考虑直接的制造成本不同,京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下,否则利润就是0甚至负数。


这使企业在平时就获得了竞争优势,一旦遇到市场低迷,这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以,它能保持近50年从不亏损。


5.有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环


“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制,促使每个一线员工都要会“算账”,而且,为了降低成本,账就得越算越细,所以,京瓷对核算项目内容,尤其是“费用”的规定极其精细,例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。


“阿米巴经营”模式是如何缔造日本商业奇迹的?


这样做出的核算结果在员工看来,就像一位细心的家庭主妇的家务账,一家人每天花的每一分钱都能找到去处,既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。


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“阿米巴经营”的局限性


京瓷公司的实践证明了“阿米巴经营”的价值。但也应该看到,这种管理模式要想成功运用,需要具备许多苛刻的条件,这就反映了它的局限性。


1.“阿米巴经营”对企业的基础管理水平要求很高


首先,要将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个能够独立核算的小团体,这本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟,内部各单位要像一块块“积木”一样,随时可重新拆装而不影响整体运行,


同时,管理者也必须对企业的组织架构、制造过程了如指掌。其次,“阿米巴”一旦建立起来,就应该能够真正自主管理、互相配合,使上级管理者能集中精力整理、分析核算信息,随时掌握企业运行状况,而不是被层出不穷的业务指导与协调事务缠住手脚。这些都要求企业的基础管理要达到很高水平。


另外,“单位时间核算制度”要真正准确、及时反映基层“阿米巴”的实际情况,除了要对核算项目进行精细规定以外,稻盛和夫还专门制定了所谓“一一对应原则”、“现金本位原则”和“双重确认原则”。


虽然这些原则本身并不复杂,但要在企业内部大量小团体的运行中真正贯彻,就对会计管理及每一个相关单位乃至员工的核算意识、习惯提出了很高要求。


2.“阿米巴经营”的有效运行高度依赖正确的“经营哲学”和良好的企业文化


稻盛和夫在30岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学体系”,它是包括“敬天爱人”、“作为人,何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”等内容的一套复杂的体系,京瓷在数十年经营中让这套哲学在员工思想中扎下了根,形成了良好的企业文化氛围。这是“阿米巴经营”得以有效运行所不可或缺的。


比如,京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度,如果某阿米巴提高了“单位时间附加价值”也不会因此获得相应的高额薪水或奖金,取而代之的是得到伙伴们的赞赏和感谢,得到精神上的荣誉。如果没有正确的经营哲学和良好的企业文化,这是不可想象的。


3.在复杂组织中会降低管理效率


虽然“单位时间核算”是改善现场管理、控制成本的有效手段,但在企业规模不断扩大、经营日益复杂的情况下,以小团体为单位的“核算”本身也会带来成本的提高并影响管理效率。


从京瓷本身的发展历史看,以“阿米巴”为单位的“单位时间核算”在其由小变大的过程中,确实起到了有效控制成本、提高竞争力和克服外部环境困难的作用。


但是,随着企业规模的扩大以及经营范围的拓展,内部的“阿米巴”从几十个变成数百上千个,这种强调精细化和“日日反馈”的核算过程就会变得极其复杂繁琐,不仅会占用大量时间和资源,而且管理者要从堆积如山的核算数据中得出正确判断,也会变得日益困难,这都会导致成本的提高与决策效率和正确性降低。


值得注意的是,京瓷成为大企业后,虽然近50年无亏损,但其主要是得自于“稳健”,在日本大企业中它既不是规模最大的,也不是利润最高的。


而且,1995年在中国电信市场竞争中败给NTT,是稻盛和夫本人在经营生涯中最大的挫折,这恰恰就发生在京瓷和后来创办的KDDI成为世界级大企业之后。


4.“阿米巴经营”还称不上是真正成熟的经营模式


首先,这种经营模式对企业的基础管理水平、经营哲学、企业文化等提出了很高的要求,对于一家成长中的中小企业而言,组织的成熟与基础管理水平的提高是一个漫长艰苦的摸索、磨合过程,而经营哲学与企业文化的建设,不仅是长期的,而且是无法照搬的。


其次,在“阿米巴经营”的形成、运作、走向成功的全过程中,作为企业创办者和灵魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用,而像他这样数十年坚持“六项精进”、直到晚年还通过出家为僧来磨练意志的企业家,显然是稀少的。


所以,学习“阿米巴经营”对于其他企业来说,不仅短期内难以见到实效,而且它的许多核心内容是根本无法模仿、移植的。


另外,“阿米巴”在实际中的正常运作,不是主要依靠成熟、稳定的规章制度,而是要靠管理者的“管理艺术”。


比如,各自独立核算的“阿米巴”如果对其产品内部定价产生异议,或几个需要互相协作的“阿米巴”之间产生矛盾,稻盛和夫认为“这时就需要统管两个阿米巴的负责人做出公平、正确的判断。”


对于这个负责人他要求“必须是能让阿米巴领导心悦诚服的,具备正确判断标准和高尚人格的人,而关键就是要真正掌握哲学思想。”就是说,对于这类不可避免的问题,应该主要靠管理者的“管理艺术方法”去解决。


由于“管理艺术”不像规章制度那样容易学习、移植,所以别的企业即使能在内部把一个个小团体建立起来,也很难让它们像京瓷那样顺利运行。


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“阿米巴经营”的启示
综上所述,“阿米巴经营”是一种虽然有很高价值,但是却非常难以学习的经营模式。所以,我国企业及其管理者,必须对这种经营模式进行理性分析,搞清楚哪些可以学,哪些学不来,应该怎样学。


1.切不可盲目照搬“阿米巴经营”的具体做法

国内企业,尤其是广大中小企业,在基础管理水平方面与京瓷这样的世界级大企业差距明显,企业管理者的经验、能力,尤其是在“经营哲学”上的悟性,与稻盛和夫更不在一个层次,所以,照搬“阿米巴经营”的具体做法大多只会适得其反。

比如,如果在基础管理尚不牢固、良性的企业文化尚未定型的情况下,模仿京瓷搞小团体独立核算,结果只会导致管理成本提高、效率降低,甚至造成内部矛盾重重,文化环境恶化。对于我国大多数企业来说,还是应该透过“阿米巴经营”的做法,借鉴其管理思路。


2.“阿米巴经营”的成功经验说明,企业靠练“内功”是可以消化成本压力的


近年来,我国企业普遍面临外部订单减少、竞争日趋激烈、人工成本快速提高等问题,尤其是“廉价劳动力时代”行将结束,企业的成本压力空前巨大。这与上世纪70年代初“石油危机”爆发时京瓷面临的局面很相似。


京瓷就是在这种情况下,通过采用“阿米巴经营”有效地控制了成本,克服了危机,走上了稳步发展轨道。所以,国内企业应从中看出,与其将希望寄托在外部宏观环境改善上,不如脚踏实地加强内部管理,靠精打细算来消化成本压力,靠练“内功”提高管理水平取得进一步发展。


3.管理者重视一线现场,无论在什么情况下都不脱离制造现场,并能够采取有效手段加强和改善现场管理,是企业保持活力的重要法宝


我国许多企业,目前已基本完成了规模从小到大的转变。一旦成为大企业,如何保持发展活力、防止企业变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”,就成为最应得到关注的问题。京瓷的经验表明,管理者始终不脱离制造现场,并能够采取有效手段改善现场管理,是解决这一问题的重要思路,这很值得我国企业借鉴。