案例 | 管理决定企业成败!中国企业6大失败案例分享

2019-08-20 14:41:44 金蓝盟 24

企业的失败一直是敏感又让人不得不提的话题,它们有的曾经在市场上有过辉煌的时刻,有的如烟花般绚烂又短暂,后来因不同的原因殊途同归,在为它们唏嘘的同时,我们不禁要思考的是,那些结局惨淡的企业给我们留下了什么?


下面我们一起来看看警醒无数企业家的6个失败经典案例——


1

真功夫


  • 案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘

  • 创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益

  • VC的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据


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跟公司名字一样,2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。


要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。1994年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于1997年更名为“双种子”,最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。


2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。


引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职,基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。


双方矛盾激化。2011年4月22日,广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为,并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。


蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力,而选择退出。2012年11月30日,今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此,真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。


三年之后,真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决,蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效,蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序,有传言股权估值高达25亿元。


2

亿唐


  • 案例特点:中国互联网行业引资额最大的案例

  • 创业者的教训:钱再多,也得省着花,不然冬天不好过

  • VC的教训:“海龟”+“概念”的时代牺牲品


在互联网行业,一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力,但这家公司无疑是个例外:它是曾经的新贵,高调诞生;它又一事无成,落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。


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连logo都没了


亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全国范围快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。从2001年到2003年,亿唐不断通过与专业公司合作,推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品,并在线上线下同时发售,同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年,依靠SP业务苟延残喘的亿唐,惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。


2005年9月,亿唐决定全面推翻以前的发展模式,而向当时风靡一时的Web2.0看齐,推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后,除了亿唐邮箱等少数页面保留以外,亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn,风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年,亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元,试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过,hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。


2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。


亿唐生得伟大,死得却不光荣,只能说是平淡,甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购,在修养生息之后也许还有重出江湖的机会,但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。


3

尚阳科技


  • 案例特点:中国首轮引资额最大、联合投资人最多的案例

  • 创业者的教训:被市场打败不可怕,被自己内部瓦解才可怕

  • VC的教训:大公司的高管,不一定做得了创业企业的领军人物


尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一,其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商,致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时,电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”,这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。


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尽管尚阳拥有几个不错的核心业务,比如UU语信等,但终究没有抓住市场机会。2年多之后,由于公司创建以来经营不善,郑昌幸被迫“下课”,尚阳科技大幅裁员,业务也开始转型,从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争,还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终,尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”,最终美梦破碎,2006就退出市场。


尚阳科技沦落到这个地步,据知情人士透露,是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场,市场抓不住,而研发方面,首期融资用完了,也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重,事业部之间各自为政。同时,从高层到员工“成分”极为复杂,有“海龟”也有“土鳖”,有出身国企的也有来自外企的,有来自创业公司的,也有来自全球500强公司的,甚至从华为管理团队带来的旧部,一直留在了深圳,处于失控状态。


华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验,郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队,而十多家知名投资公司的大额注资,足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起,更能反衬出这个案例的可惜。


4

博客网


  • 案例特点:中国互联网web2.0的旗帜

  • 创业者的教训:不要小看巨头们的后发优势

  • VC的教训:选对跑道,还要选对运动员

 

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方兴东,这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳,他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称,对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

2002年,方兴东创建博客网的前身(博客中国),之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位。


随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内,博客网的员工就从40多人扩张至400多人,据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底,博客网的员工已经缩减恢复到引资当初的40多个人。


博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继,同时业务上也不断萎缩,用户大量流失。为摆脱困境,2008年,博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司,而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中,宣布所有员工可以自由离职,也可以留下,但均没有工资,此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。


5

PPG


  • 案例特点:中国风险投资界最火的案例

  • 创业者的教训:创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱

  • VC的教训:尽职调查中,人的本性调查是最难也是最重要的


PPG,2005年10月成立,业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念,加上狂轰乱炸的电视、户外广告,迅速让PPG建立起市场领导者的地位,满世界都是“Yes!PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。


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2006年第三季度,PPG获得了TDF和JAFCOAsia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月,PPG获得了第二轮千万美元的投资,除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外,还引入了KPCB(凯鹏华盈),KPCB公司是美国最大的风险投资基金,与红杉齐名。在2006年-2007年,电子商务在VC投资圈非常吃香,而PPG更是其中的佼佼者,可谓绝对的明星项目,无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。


2007年底,PPG开始被媒体披露出一些问题,比如拖欠货款、货品质量投诉、等,但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧,三山投资公司击退其他竞争对手,向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队,并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。


2008年,PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者,PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散,更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜,之后一直未在国内现身。


2009年末,一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空,一片狼藉,贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉,不少消费者付款后拿不到货物,因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后,PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”,在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资,彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站,PPG名列榜首,成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。


事后,有人透露了PPG失败的真正原因:创始人李亮表面上市做电子商务,但配套的物流、仓储都是自己的公司,或间接与他有关,他不停地向这些公司打钱,投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了,李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱,他很聪明、勤奋,执行力也够,但就是出发点不纯。


PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好,可以说,PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功,商业模式这是其中的一部分,而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败,错的是人而非商业模式。


6

亚洲互动传媒


  • 案例特点:首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市

  • 创业者的教训:海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负

  • VC的教训:既然IPO是最佳退出渠道,上市了就早点儿变现跑路


作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业,亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市,比起1年前的上市,产生了更大影响力和知名度,构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职,甚至远离了VC行业。


2002年,崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”),开始从事TVPG业务。2004年7月,宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”,其销售收入中,以电视广告代理业务为主,TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。


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退市事件的导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见,并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。崔在未得到公司董事会同意情况下,将宽视网络在中国银行的1.069亿人民币的定期存款为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保,后者从银行贷款1.03亿元人民币,并有1,800万元已用于偿还海豚科技部分贷款,而剩余资金或将无法收回。

亚洲互动传媒的退市,让11家财务投资人同时失手,失去了退出平台。红杉资本作为该公司的第二大股东,仍持有其9.19%的股份,仅在今年2008年5月卖出了1.34%的股份;而其他十家股东都没有股权转让的历史记录。


亚洲传媒的退市,暴露了VC投资中的三个问题:


一是尽职调查,有的VC觉得自己很牛,曾经有过怎样的成功,尽职调查很草率;

二是投资以后,监管很重要。公司上市以后,钱竟然还可以随便拿走,这是不可想象的。CEO动用大量资本,是要公司董事会来做出决定的,投资人的不作为,这是不能原谅的错误;

第三是中国目前的法律和制度没有给这些敢于挑战法律底线的人以足够的威慑和惩罚,不能给投资人以足够的保护,VC在投资之前一定要明白,所有的法律文件只不过是“君子约定”而已,中国有很多法律真空地带,市场又高度信息不对称,人的本质调查尤为重要,而这又是最难的。




看了这些案例,其实不难得出企业的失败,最后都归因为人,很多企业老板在创业初期最看重的是产品和业务,殊不知最后决定企业成败的,还是企业高管的职业道德素养,所以这里就显得企业中的管理尤为重要,也警醒了无数的企业家,管理才是企业永恒的主题。