公司的“铁军”从哪来?

2019-07-18 18:09:15 金蓝盟 14

我最近看到一个数据:80%的优质工作机会并不在招聘网站上发布。阿里巴巴、华为技术甚至公开宣布缩减(中止)社会招聘。

更多好的工作机会,给了公司内部竞聘,或者员工推荐熟人,这样知根知底,减少沟通成本。boss往往更懂行业、更懂公司需求,也会有自己特殊的揽才渠道。

表面上看,这只是现代公司招揽人才的一种形式变换,深层次看,则是一种不同以往的思路转变——更少的雇员,更多的事业合伙人。

这里讲的事业合伙人,不同于一般雇员(填补职能空缺),不同于权益合伙(资产、资源互补或者股权激励),而是做“稳固的能力拼图”。你对一个公司、一个组织的价值,就是拓展了他们的能力范围,而非市场上随便招人就可以替代。事业合伙人就是你公司的“铁军”。

这里,我想到西方哲学史上的一个典故:当年,亚历山大大帝听闻(一位雅典圣贤)第欧根尼名气很大,希望当面聊一聊,或者干脆招聘进来服务于帝国事业。

第欧根尼说了一句名言:“从雅典到马其顿(亚历山大大帝所在的地方)的距离,和从马其顿到雅典的距离是一样长的。”

意思是说,如果你们要找一个雇员,那就算了,如果要找一个事业合伙人,咱们另做商量。

不久,这位“千古一帝”带领大军进入雅典,在大街上见到了第欧根尼。经过一番交谈以后,亚历山大大帝由衷感慨:“如果我不做帝王,也会做第欧根尼。”

亚历山大大帝一生征服了半个欧亚大陆,不仅是靠武力,更多是以心交心,拥有了很多忠诚可靠的事业合伙人。

雇员,只是实现一种设定好的职能,事业合伙人,则是拓展这个公司、这个组织的能力范围。

也许你做的,是同样一件事情,但作为雇员和作为事业合伙人的不同视野胸襟,决定了你和这个公司的能力增长空间。

我想具体就这一点,谈谈个人看法。

01 如果你是CEO,你会选择什么样的人

《时代周刊》在两年前做过一个研究:互联网时代如何衡量一个人的价值?《时代周刊》当时有一个基本逻辑判断:

工业时代,公司最有效率的做法就是“标准化、大批量”,以职能定人事,如同组装机器一样组织员工协作。

经过精密分工以后,每个人都是一个很大的系统中的一个小零部件,你很难准确判断具体哪个人的实际价值。

只能假设你离开公司一个星期,有多少人会觉得你特别重要、不可替代。

互联网时代则不同,要将公司的发展引擎安装到每一个人身上,要靠员工自己去“低成本试错”、探索“最小可行性产品”,有韧性、不怕承担压力,创造了新的市场以后,与公司形成“事业合伙人”关系。

如果你是CEO,你会选择什么样的人?

柳传志将员工分成两种:一种是过日子的人,一种是奔日子的人。

过日子的人,会舒舒服服将自己家的日子经营好,这也是人之常情。可是,他们不会是公司获得更大发展的动力引擎。

奔日子的人有更高的追求,达到一个目标以后又奔一个新的目标去,他们有追求,经得起挫折、坚韧不拔,以及有很强的学习能力,这是公司发展的动力引擎,也是公司实际上的事业合伙人。

Google讨厌保守的悲观主义者,偏爱乐观主义者。

悲观主义者是这样看问题的,他们很难完成任务C,因为缺少条件B,而B又缺少条件A,如此穷尽下去,可以证明任务C是无法完成的。

这一类人更多只是遵照流程做事,属于过日子的人,但也必不可少,毕竟流程是需要维护的。

乐观主义者是这样看问题的,他们要完成任务C,那么需要完成条件B,为了完成B,需要完成A……于是,突破A,突破B,一步一步完成任务C——他们更多考虑的,是找破局点,很多破局点的集合,构成了完成任务的方法论。他们会在带动公司发展的同时成就自己,成就自己的同时给公司留下更多无形资产。

这个时代,潮流很快,慢一步则步步皆输。

公司的发展引擎,需要安装在更多人身上,否则,只会将少数人累死。

雷军说,从1999年开始自己有整夜睡不着觉,创办小米之后,他多次强调过风口的重要,但劳模精神从未丢过。

研发、生产、营销环环把关,他曾自曝吃午饭只有三分钟时间,平均一天要开11个会。

万门大学的创始人童哲曾经忙到没有时间去想吃什么,就连着吃了3个月的宫保鸡丁。

为什么这些创始人这么累,时间已经不属于他们自己?

比如小米,不比华为几万人的事业合伙人规模,只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔,并且,在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。少数几个人,承担起了公司发展的动力引擎,小米公司有几万人规模,都只是雇员而已。

02 迭代快跑or厚积薄发

那么,可靠的事业合伙人从何而来?如何发掘事业合伙人的价值?

我这里提供两个策略选择:一是小步快跑,加速迭代;二是厚积薄发,静水流深。

1)事业合伙人带动公司迭代快跑

任何一家三甲医院的核心发展引擎在谁身上?

一定是在那些医术最好、最具声望的医师身上。他们的角色相当于医院的事业合伙人。

这些作为发展引擎的事业合伙人不是从天上掉下来的,是迭代、成长起来的。

他们的个人能力源于长期的“叠加性进步”。

什么意思呢?

举例来说:今天国内三甲医院的任何一位主任级医生,都敢拍着胸脯说自己的医术比50年前全世界该领域最好的名医还要高。因为现代医学本身是“叠加性进步”的,过去的医学成就都成了今天医生们的共识。

但是,艺术、哲学、经济管理则缺乏“叠加性的进步”……今天没有艺术家敢说自己超过米开朗基罗,没有音乐家敢说自己超过贝多芬,没有管理学家敢说自己超过德鲁克,没有经济学家敢说自己超过凯恩斯……

商业领域也是如此。

2018年上市的电商公司拼多多,就像突然冒出来的一个公司,三年成为中国三大电商平台之一。

可是拼多多创始人黄峥强调,拼多多其实是迭代出来的,牢固的事业合伙人是迭代的核心。

看似拼多多崛起的速度很快,其实,拼多多的核心团队已经在一起工作10年了,相互间是牢固的事业合伙人。

拼多多是一个不停迭代的东西,尽管前端(APP页面)看起来特别简单,好像很好模仿,设计师多忙活几天就能出来。

但是,后端的运营、匹配的技术以及(用户)增长的节奏,都是一点一点摸索出来的。

如何绕过踩过的坑、如何避免吃过的亏,很多是“水下功夫”,要很多志同道合的人、很多时间付出很大代价,外界是看不见的。

“真正这些水下的功夫在支撑着这个东西往前走。

仔细想想,一个很大的电商网站,几百个核心的业务环节,持续的迭代、进化保证了不错的用户体验。这些核心业务环节的管理者们,如果只是雇员,随时的人来人往,即使有很多改进和迭代,也不能沉淀下来。

正如Amazon的创始人贝索斯所言:“如果没有那些(好几百人)跟了公司20多年的老伙计,促成Amazon效率和体验的那些因素,根本沉淀不下来。”

20年前,Amazon还是一家“非正常公司”,完全不赚钱,那时就能紧跟贝索斯,不抛弃、不放弃的老人,是事实上的事业合伙人。

2)厚积薄发,事业合伙人的沉静角色

外界总是对京瓷创始人稻盛和夫有关“阿米巴管理”的案例津津乐道。

具体而言,就是将组织完全敲碎,激活个人潜能,每一个小团队、小工作单元,都是一个阿米巴。

不过,外界很少关注京瓷的核心武器是事业合伙人。

你很难想象,京瓷的主要技术人员可以50年忠于一家公司、用心一两个产品,这种“厚积薄发、静水流深的强大耐力”,才是京瓷的核心竞争力。

举例来说,世界上只有京瓷才能提供的特殊零部件中,有一种能够耐100万伏高压的绝缘瓶,只从表面看上去,是绝对难以模仿的高技术的结晶,然而,这个产品的开发竟然耗时11年之久。

不少用于集成电路制造的特殊陶瓷材料,是同一群人专注研发30以上的结果。

做技术研发,时间是绕不过去的一道槛。

一说到诞生了新技术,人们往往会觉得明天就可以成为生意,因此,有关企业的股票便开始上涨。

但事实上,一项新技术要产生出经济成果,需要经历相当长时间的考验。

一般认为,新技术从研究到成熟是一个阶段,从成熟到应用是第二阶段。第二阶段的时间是10-15年。换句话说,如果现在想应用一项新技术,它必须在10年之前就已经成熟了,否则不能应用。

为何新技术一定要经历漫长的时间考验?要使未知的领域进入实用化,需要去开发无数的周边关联技术。研究深化下去,就会频繁产生出许多难以想象的问题。如果不把这些问题一个个认真地解决好,技术研发就无法向前推进。

如果没有一批牢靠的事业合伙人,一批“铁军”,这些核心技术能力是熬不到商业化的。

而稻盛和夫从来没有告诉过你,京瓷崛起的真正秘密是一批厚积薄发的事业合伙人,沉静研发一两种产品几十年,一出来就是世界第一、世界唯一,这个商业回报自然也是非同寻常的。这种极端战法,一般公司根本学不会。

03 小结

湖畔大学曾对“未来的职业生存”做过研究,做出了两种方向性预测:

一、未来很多领域,公司这种组织形式将会消失,很多人会以任务(而非公司)为中心进行工作。任务在,需要什么样的人,就聚齐;任务结束,这个战队就散掉;然后,再来下一个任务。现在很多创投项目、游戏项目,就是这样做的。

二、求职是“入伙式”的,而非简单的雇佣。这是一个剧烈变动、普遍创新的时代,你一开始就不要指望成为哪个机器上的零件,而是要成为一个公司的合伙人——成为公司现有能力的补充者。

湖畔大学教务长曾鸣讲过一句话:未来公司里有两种人,一种人是可有可无的人,随便在市场上就可以招到,可以替换;还有一种是合伙人,他的能力是公司不可或缺的。

换句话说,未来,要么你不用进入任何公司,也能完成各种工作,成为灵活存储技能的U盘;要么,就是“入伙式”任职,而不是只做公司中的一个零部件。

你必须做出选择,越早看清形势,越不会陷入被动。