麦肯锡:敏捷组织是如何考核员工?

2019-07-18 17:59:46 金蓝盟 54

传统组织的绩效管理变得越来越艰难;在互联网公司的敏捷组织中,三个变化对成功至关重要。

有证据表明:少数领先实践在有效且公平与不足的绩效管理方法之间表现出了差异。将员工的目标与业务优先级挂钩、对管理者的能力进行投资、并根据极端表现区分奖励的组织,其员工感受到公平对待并认可绩效管理方法的可能性比做得差的企业要高出84%。此外,这些实践是相辅相成的:良好地实施一种实践可以对其他实践产生积极的影响,从而对员工和组织的绩效产生积极的影响,进而推动组织超越同行。

麦肯锡对敏捷组织的定义

“传统”组织主要是为追求稳定而设计的,它包含一个静态的、筒仓式的层级结构。目标和决策权自上而下流动,最顶层的治理机构处于统治地位。这些组织通过线性规划和控制来为股东创造价值。虽然这样的结构看起来很坚固,但它通常非常刚性,移动速度也异常缓慢。

相比之下,敏捷组织的设计即兼顾了稳定性也考虑了活力。它们由一个以人才为中心的团队网络组成。以人才为中心的文化特点是:具有由技术支持的快速学习和决策循环,并由一个强大的共同目标所指导,为所有利益相关者创造价值。这种敏捷的运营模式可以快速有效地重新配置战略,结构,流程,人员和技术,从而创造价值和保护商业机会。因此,敏捷组织为稳定性增加了速度和适应性,在易变,不确定,复杂和模糊(VUCA)的条件下创建了竞争优势的关键来源。

五个标志可以区分这些组织:

  1. 贯穿整个组织的北极星

  2. 一个由有实权的团队组成的网络

  3. 快速学习和决策循环

  4. 一个激发激情且充满活力的人才模型

  5. 下一代技术的运用

但是,这些优先实践如何在拥有实权并依赖于动态人才模型的网络型敏捷组织的背景下发挥作用呢?

团队成员有理由提出以下一些相关的疑问:

当组织绩效的中心是我的部落/分会或分队时,为什么还需要我的个人目标?

当我没有老板(直接上级)的时候,谁来指导和评价我?当我的评价者没有看到我的日常工作时,他如何有效理解我的绩效表现?

我们如何在保持团队精神的同时,还能将表现最好和最差的同事区分开来?

(注:敏捷组织对团队的分类有以下规则,分队(Squads)是组织的最小开发单位;部落(Tribes)是多个工作在相关领域的分队的集合;分会(Chapter)是在同一个部落、相同能力领域内拥有相似技能的一些人。)

好消息是,这些问题都有答案。而且,更进一步说,敏捷性可以成为一个跳板,从而改善传统组织艰难的绩效管理局面。(图一)

例如,几乎所有组织都认为需要更频繁的反馈。在几周的敏捷冲刺中,每一次都创造出一种节奏,集体和个人的反馈将自然地融入其中。同样,一种更具自主性和冒险精神的文化,也为员工提供了拓展空间、承担更多责任、并迅速发现自己可以如何改进的机会。

但是,敏捷组织需要调整绩效管理实践中三个核心中的每一个,以使建议在敏捷运营模式中具有可操作性(图二)。

一、将目标与业务优先级联系起来

透明地将员工的目标与业务优先级联系起来,并保持强大的灵活性是敏捷工作方式的核心实践。如果员工想要在工作中有意义和目标感,那么他们也是重要的实践。但敏捷组织可能会担心应该如何将个人目标与具有敏捷特征的自治团队相结合。

有三种方法可以帮助敏捷组织适应并确保目标仍然保持意义,并与业务优先级相关联。

1、除了(或代替)个人目标之外,还要介绍团队目标

授权和自治的团队是敏捷组织的核心。

因此,单独或主要在个人层面上的管理绩效毫无意义。成功的敏捷组织在设置目标和评估绩效时更关注团队绩效,通常允许团队定义自己的目标来推动所有权。

例如,在一家银行,绩效目标是团队目标、对团队的个人贡献,对个人工作水平所需能力的掌握,以及职业行为与银行价值观的一致性的组合。这些组合要素的权重因角色而异,特别是专家更倾向于团队绩效以鼓励协作。另一家金融机构尝试用团队目标取代呼叫中心的个人目标。在几个月内,与对照组相比,该中心的工作效率提高了10%以上,团队合作和凝聚力也显著增强。

2、以一个团队来设定目标,并经常讨论结果,根据需要进行调整

敏捷组织中的团队可以自主地,快速地开展工作,并且明确关注结果产出。他们遵循广泛的方向和战略重点,而不是详细的自上而下的指示(图3)。

敏捷组织通常依赖于紧密运行的流程——通常是季度业务回顾会(QBR)——来确保自治团队之间的一致性。这就是目标和关键结果(OKRs)。

OKRs于上世纪70年代在英特尔(Intel)流行起来,现在被比尔和梅林达·盖茨基金会(Bill & Melinda Gates Foundation)和谷歌等许多组织使用。

每个季度,需要保证从战略优先级到团队级别目标的清晰关联,同时绩效与关键结果之间的对比也会变得透明并被讨论。为了改变QBR的优先级,团队和个人的目标需要是动态的,而不是固定为一年一次的设置。集体设定目标还可以带来其他好处,特别是在参与和工作雄心方面。不出所料,你对你自己设定的目标往往比别人为你设定的目标更坚定并富有挑战性。在B2B销售组织中,转向自下向上的目标设定(与高管自上而下的设定相比)会促使总体目标提高20%。

3、建立目标和绩效的透明度

敏捷组织的分散特性可能会使权力下放和授权陷入混乱的局面。避免这种情况的一种方法是引入目标和绩效的极端透明度。

在谷歌,所有OKRs,从CEO开始,对所有其他员工都是可见的。在LinkedIn,首席执行官的执行团队每周都会对OKRs进行评估。

这种透明性还有几个好处:揭示团队和部门之间的相互依赖关系,创建紧迫感和“思想共享”,并强化敏捷组织的非层级文化和思维模式。

二、投资于管理者的辅导技巧

我们之前的研究表明,管理者——通常是直线管理者——是决定绩效管理有效性的重要角色。投资于他们的教练技能,帮助他们成为更好的公平日常裁判员,往往是绩效管理转型中最有力的干预措施。

然而,敏捷组织对传统的直线管理者提出了挑战。那么,谁来充当公平的日常裁判员呢?谁的能力需要建立? 敏捷组织可以通过以下三种方法解决这些问题。

1、明确领导者在人才发展和评估中所扮演的角色

在之前的一篇文章中,我们描述了敏捷组织中的三种不同类型的管理者。 在绩效管理的背景下,每个人都扮演不同的角色。 分会领导评估、提升、指导和发展他们的员工。分队领导设定与业务优先级相关的方向,将合适的人与机会或团队匹配,指导他们的团队如何跨组织边界进行协作,并授权给员工。小团队管理者努力通过激励、指导和向每个人提供反馈来保持团队的凝聚力。这些领导者的共同主题是积极指导,从而保持日常的业务发展并维护公平。

2、关注持续的反馈和正在进行的人才发展对话

与其他所有组织一样,敏捷组织中的个人通过接收反馈并接触发展机会来取得进步。在成功的敏捷型组织中,反馈是承担风险、快速失败和在各个层面追求持续个人发展文化的核心。这些组织鼓励员工不断地提出要求并给予反馈。实现这一点通常很难。 管理者和非管理者都可能需要克服思维定势和能力障碍,以便更频繁地给予和接受反馈——不仅是上下级的反馈,还包括同级间的反馈。

例如,一家欧洲金融机构投入了专门的能力建设,提升团队以“同伴的方式(peer-like way)”进行勇敢对话的能力。

3、评估绩效时,习惯于从多个信息源收集信息

敏捷组织需要有一定纪律和惯例来持续收集反馈和评估绩效(图4)。

但是如果敏捷组织没有直线经理,谁来为员工做这事呢?这需要一个人从多个信息源收集对团队成员的反馈,并对其进行汇总,并与其他同事合作以确保所收集的证据和最终决策是经过校准的。

例如,在电信公司,分会领导评估个人在该分会的发展情况,收集并综合来自产品负责人(Product Owner)、团队成员和敏捷教练(Agile Coach)的反馈。然后,分会领导将个人的案例提交给由分会领导组成的人才反馈委员会。委员会作出集体绩效决策,并就如何进一步发展向个人提供建议,然后由分会领导转达。技术可以在这方面提供帮助。一家领先的电子商务公司为其员工开发了一款应用,该应用可以方便员工的反馈,并允许员工在每次互动后与他人分享反馈,目标是让每位员工在一年内收集超过200个反馈点。

三、区分成果

如果结果不同,特别是在绩效的两个极端情况下,员工更有可能认为他们的绩效管理方法是公平的。

但在某种程度上,这在敏捷组织中可能更加困难,在敏捷组织中,团队协作和高度互赖的团队意味着很难将结果追溯到个人的努力。

有两种做法可以帮助保持差异化和随之而来的公平感,同时又不会削弱团队精神。

1、根据期望的价值观、思维模式和行为来区分个人对团队绩效的贡献

成功的敏捷组织包含了敏捷工作法和在日常工作中无处不在的作业方式。虽然不那么具体,但敏捷组织的一个重要的稳定实践是文化:强大的、共享的价值观、思维模式和行为,它们成为这些方法的基础和支撑。

成功的敏捷组织评估和管理个人绩效时,不仅仅要针对硬性目标,还要融入个人展现出来的“活生生”的价值观、思维模式和行为。潜在的奖励或成果应该与这些目标保持一致。

以电信公司为例,对销售团队的奖励是基于对个人和团队目标的完成情况,以及员工向团队成员提供指导以及指导的程度和频率。这些贡献应该被充分地收集并得到认可,因为它们既能激励个人,又能为下一次机会创造“吸引力”。

相反,组织应该对那些不积极、没表现出所期望的价值观、思维模式和行为的员工做出明确的选择,就像金融科技公司的情况一样,不符合其核心文化价值观和已定义的相关行为的员工会被辞退。

2、增加对内在动机和非金钱奖励的重视

在大多数成功的敏捷组织中,工作的特点是成就感和乐趣:经常听到员工描述他们的日常工作“感觉不像工作”。Netflix提供灵活的福利,比如无限制的假期。员工留下来是因为他们对自己的工作和独特的文化充满激情。 虽然个人希望他们的贡献获得公平的回报,但灵活的福利制度使敏捷组织有机会更加注重在内在动机和频繁的非货币激励上——包括特殊任务,出席外部或参加特殊活动的机会,在工作场所获得高度认可( 奖励和庆祝活动),以及参与公益活动。

例如,一家总部位于北美的金融科技公司提供独特的领导力锻炼机会和辅导计划,以奖励高绩效和提高留用率。

开展敏捷转型的组织不能忽视绩效管理。即使是正在进行试点的团队,也需要从传统方法中独立出来,以确保敏捷实践和思维模式拥有自由发挥的空间,并得到适当的认可和奖励。如果做得好,针对敏捷目标和组织环境定制的绩效管理将获得敏捷性所带来的益处和可持续性。