中国企业阿米巴实践建议

面对新生事物,既不能盲目排斥,也不能盲目接纳,看明白、想清楚、再行动,无关乎本文观点对错与否。阿米巴是相对的,陷阱是相对的,符合企业需求的才是真正对的。

中国企业阿米巴实践建议

对正在推行或打算推行阿米巴经营模式的企业,提几点建议,以资参考。

第一, 深刻理解阿米巴经营体系

推行“阿米巴经营”是一项伤筋动骨、颠覆传统、影响深远的系统性变革,而且无论在实践层面,还是理论层面,至今尚未形成成熟的、充分碰撞的思想与方法论市场。一旦确定推行,意味着抛弃已熟知的经营管理知识框架,进入一个陌生的知识盲区。越是标榜成完美无缺、威力无穷的东西,越要保持足够的警觉和必要的质疑。

在知识框架没有深刻理解、潜在的利弊得失未经充分评估、可能遇到的问题没有应对之策之前,先不要盲信盲从,盲目行动。未经充分理解的东西,你就不可能驾驭。

第二, 明确推行的目的和目标

要理解自己企业在大的宏观背景和自身微观小环境下,需要解决的最紧迫的战略性命题

是什么:战略与商业模式转型问题?提高组织应对复杂、不确定市场环境的适应力问题?让员工参与经营提高各环节资源利用效率问题?调动员工积极性?等等。

在此基础上,对照自己对阿米巴经营的理解,来判断这样的体系能否从根本上解决自己的问题。如果要解决问题,该建立什么样的体系来匹配?

比如说,对大部分长链条的B2C企业来说,市场上的阿米巴方法论解决不了组织的适应力问题,反会自缚手脚,必须彻底重建方法论。如果自己企业规模不大且成本控制重要性远重于敏捷性,在现有阿米巴方法论基础上加以优化既可,但要兼顾组织规模扩大以后的潜在问题。如果企业需要符合新业务,克服增长瓶颈,可以学习京瓷“阿米巴”裂变孵化机制、海尔的创客小微机制等等。

“调动员工潜能”、“让员工参与经营”、“传递经营压力”固然重要,但不能当成推行阿米巴的目的,或者说他们只是企业阿米巴后的副产品。不能为了实现他们而照搬阿米巴方法论,摧毁企业价值。

第三, 中国企业“阿米巴经营”方法论改造方向

以用户(市场)为中心,建立适应互联网时代要求,用户驱动的敏捷、精准、创新的组织治理框架。

1. 阿米巴组织系统

在阿米巴划分上,以战略诉求为前提,拆解资源、能力;打破组织边界组建阿米巴(组织模块);阿米巴大小符合规模与范围经济边界(避免泛阿米巴化);阿米巴划分与组建符合协同要求;端到端打通阿米巴组织(业务与资源);阿米巴间存在组织核心(非中心);阿米巴与外部资源能力可重组、可重构商业模式。

在整体组织上,整体自组形态力求扁平化,至少要低于阿米巴之间的组织层级(过渡期)。扁平化不必然高效(决定于决策与协同机制),但是高耸化必然不高效。

2. 市场化机制

在市场化建设上,条件成熟的中大型企业,尽力打通内部市场,让市场成为配置资源的主要手段,创造或模拟出市场化的竞争机制,激发资源、组织活力。难以实现上述条件的中小型企业,用科学构造的阿米巴核算机制,取代垄断型的内部市场运行机制,同样可获得高能激励效果。

事先规划阿米巴组合与每个阿米巴的商业与盈利模型,构建多样化的市场交易机制而非简单的买进卖出的价格交易方式,解决目标与利益不一致造成的博弈问题。

充分利用信息技术、简化交易结构、科学设计市场机制,将内部交易成本控制在最低水平。

3. 分配机制

从传统的基于职位的薪酬分配机制,向可量化的基于价值创造(利润)的分配机制转变。

4. 创业机制

有条件的企业,可借鉴京瓷、海尔、芬尼克斯等企业的内部裂变创业机制,借助企业组织平台,共创、共享价值,扩张、丰富“阿米巴”的内涵。

结束语:面对新生事物,既不能盲目排斥,也不能盲目接纳,看明白、想清楚、再行动,无关乎本文观点对错与否。阿米巴是相对的,陷阱是相对的,符合企业需求的才是真正对的。

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