阿米巴组织构建方法与缺陷

在阿米巴划分方法上,遵循稻盛的划分逻辑,即所谓的“三原则”:①能够独立核算;②能够独立完成业务;③能够贯彻公司整体目标和方针。在阿米巴层级设定上,遵循的是自上至下、由粗到细的逻辑,从事业部级到部门级再

阿米巴组织构建方法与缺陷

在阿米巴划分方法上,遵循稻盛的划分逻辑,即所谓的“三原则”:①能够独立核算;②能够独立完成业务;③能够贯彻公司整体目标和方针。

在阿米巴层级设定上,遵循的是自上至下、由粗到细的逻辑,从事业部级到部门级再到团队级,逐层嵌套,逐级分权。

理论上,这么做的好处有三。一是,组织责任属性转变,将传统直线职能制组织下的收入中心(如销售)、成本费用中心(如生产、职能部门)转化成为众多利润中心,在独立核算与成果分享的激励机制驱动下,员工更加关注本阿米巴的投入产出效益,提高资源的利用价值。二是,为员工提供参与经营的组织平台,通过扩大分权和物质激励,调动(部分)员工的积极性;三是,通过内部市场价格传导机制,传递外部市场的竞争压力。

各类机构重点宣传的“培养经营人才(或人人成为经营者、复制老板)”的效用,如同电线杆上贴的卖药广告一样,有夸大功效之嫌。真正的经营人才是在组织外部的市场“大田”中摸爬滚打出来的,不能因为在自家炕头上划块地盘,给张会计报表,搞自产自销,连客户、对手长什么模样都没见过,与其说培养了经营人才,倒不如说培养了“会计师”更贴切。切记,“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”。

接下来,我们看一下以上阿米巴组织构建方法论上的逻辑缺陷,以及大量国内企业实践遇到的问题。

首先,在阿米巴划分方法上,稻盛三原则是以满足“独立核算”和“内部交易”需求为目的的。如果简单照搬原则,企业可以划分出众多阿米巴,或大或小,或前台或后台。放在京瓷或许适用,但能否把独门独户实践的方法直接拔高成“普适”的方法论呢?未经大量实践验证,直接拿过来推广,至少在理论上是不严谨,也是不负责任的。

我们认为,以上三原则充其量算作必要条件之一,绝非充分条件。

例如,有家农药生产企业,直接把生产车间翻牌成阿米巴,车间的设备、工艺加工条件技术部门事先限定好了,生产人员必须严格按照要求操作。这样的阿米巴,除了增加繁杂的核算、上下游交易成本外,几乎没有任何经营空间。划分条件满足了,但划分的意义却不存在了。

再如,有些中小企业,把后台职能部门划分出阿米巴,搞内部服务收费,一线阿米巴不盈利,后台盈利对企业有价值吗?能促进后台服务能力提升,促进前后台资源协同吗?答案显示是否定的。

另如,京瓷产品研发部门不作为阿米巴,大部分国内企业在处理产品开发部门时,要么同京瓷一样作为费用部门处理,要么作为只对研发活动本身负责的阿米巴。研发部门只管生孩子,不管养孩子。整个企业的阿米巴串起来,变成了一条没有发动机的管道,缺乏足够的经营张力和动力。

当然,阿米巴划分问题远不止这些,本文就不再一一列举了。

其次,在阿米巴颗粒度上,稻盛没有讲,这就给国内机构拍脑袋、自由发挥的空间。横向切分和纵向层级可以无限切分吗?如何判定阿米巴有效的规模与范围边界呢?缺乏可靠的理论指导,在实践上造成“泛阿米巴”的混乱。

例如,北方一家无机化工企业花费重金聘请某号称国内第一的阿米巴辅导机构,反反复复折腾了一年,毫无成效。它所谓的阿米巴组织不过把原先的部门按照市场链环节,要么直接翻牌,要么打包组合,简单包装成产品、生产、物流、营销四大功能事业部,和海尔多年前推行市场链时的本部制如出一辙。此类“阿米巴”以前不少国内企业曾经实践过,最终包括海尔自己也不得不放弃,因为这种嵌入市场链的功能事业部,在效能上比产供销一体化的事业部组织更加笨拙。另外,因为规模庞大、内部结构复杂,除了事业部(阿米巴)领导外,一线员工无关痛痒。大阿米巴做不透,不见成效,在往下推进从上到下还有信心吗?

事实上,绝大多数国内制造型企业阿米巴推行套路和这家化工企业并无二致,少部分领导力强、组织氛围好的企业,短期内在降低成本费用消耗上会取得些许成效,但后期负面效应(博弈、笨拙、内部交易成本等)必会淹没掉这些灵光乍现的短期效用。

第三,在纵向组织层级上,因为没有阿米巴颗粒度的有效定义,也没有分层之后的层级角色的明确定义,造成企业整体组织层级明显增加。虽然,国内机构给出了所谓的“量化分权”方案,其本质上仍然是上下级基于费用预算数据的结构性分权,整体组织仍然是逐级汇报、逐级指挥、逐级监控的科层体制。时间一久,上级处于本能需求,找出各种理由将旁落的大权重新揽入怀中。这不是权力能不能量化的问题,而是科层组织运行规律使然。海尔推行“人单合一1.0”时,为什么把三权给一级经营体一次赋权(赋权不同于分权)到位,抽空倒三角下的中间层(二级经营体)指挥权,并持续不断地“敲打”中间层的“正三角”思维,根源就在这里。

最后,基层阿米巴还会重新变成呱呱叫的鸭子,而组织在纵向上却更加高耸、厚重了。

内部市场化方法与缺陷

构造内部市场,将市场机制引入企业内部,被视为推行阿米巴经营的标准构件之一。在“定价即经营”的经营哲学指导下,国内企业建立的内部市场往往具有三个基本特征:一是,封闭的,或者很少打通内外市场;二是,双边垄断的,上游买家、下游卖家只此一家;三是,交割买断的,下游买断上游产品或服务。

在目的上主要满足两个方面的需求:一是,阿米巴的损益核算,借助虚拟交易(价格)构造出阿米巴的收支结构,模拟出虚拟公司的经营环境,衡量阿米巴的经营成果(绩效);二是,传递市场竞争压力,以市场销售价格和内部交易价格为信号,将外部市场的价格波动传递到企业主价值链的各阿米巴环节,借此驱动成本消减行动。

在价格形成机制上,主要以成本信息、市场信息为基础,由阿米巴之间协商、上级协同裁决的方式确定阿米巴间的内部交易价格。这种价格是参杂人为干预因素的计划价格,衡量的并非阿米巴真实的价值创造,而是阿米巴价值量的增减。

接下来,我们针对这种内部市场机制,看一下其缺陷和潜在问题有哪些。

首先,在封闭市场环境和虚拟价格条件下,企业无法对各价值链环节的价值创造能力与市场竞争力作出准确判定,即哪些环节有优势,哪些环节没有优势或摧毁企业价值,进而作出调整资源能力组合的策略(哪些环节自己拥有,哪些环节外部化)。这种机制,延续是传统“木桶理论”的思维逻辑,而在以速度和灵活为特征的大时代背景下,企业更需要置换、组合内外部的资源能力,强强组合快速应变。埋头在非必须掌控的环节上补短板,在工业时代没问题,在新时代不再有必要。

其次,将市场机制机械地等同于价格机制,在缺乏有效竞争的环境下,阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”,供需双方围绕“交易价格”争夺、分割利益,眼睛盯着存量利益展开“零和博弈”。需要上级或第三方予以大量的利益协调,即使最终达成一致“认可”的交易价格,并非真正的“纳什均衡”,认为受到不公平对待的一方,在目标协同、业务协同、资源协同上有意地设置障碍、推脱责任,甚至破坏企业整体利益。而这些市场化行为,是由这种简单粗暴的市场机制设计造成的,我们不能将阿米巴的自利行为,贴上“自私”的道德标签加以攻伐,实际上也于事无补。机制的问题只能依靠机制来解决,不能寄望道德解决机制的问题。

第三,在组织治理成本方面,这种科层组织加市场经济的混合体制,因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关,纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加(合称治理成本)。因此,企业在实践上就会陷入一个悖论,不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力,进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本,而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后,组织治理成本却不会因此而降低,也就是说这项成本具有固定成本的属性。结构、规模简单的小企业这方面的问题不突出,中大型企业如果按照这套方法论走下去,推行中后期悖论明显表现出来。海尔放弃市场链SBU模式、重塑人单合一模式的根源就在这里,在人单合一模式下,通过组织扁平化、优化市场机制双向降低组织治理成本,混合组织治理的能量才得以充分发挥。

第四,在组织灵活性和快速响应方面,我们认为这种高耸的科层组织加市场链混合机制,相对传统科层权威组织是一种更不利的体制安排。横向上,内部链的确可以传递市场压力,但依靠扭曲的内部价格链接的阿米巴协同起来比传统的部门制难度更大,链条拆分越细、关节越多越麻烦。如果说传统科层组织是一条绳子,那么阿米巴市场链就是一条链子。纵向上,在组织部分已做分析,此处不再赘述。总的来讲,理论源头自京瓷的阿米巴模式,对短价值链的、市场波动小的、B2B的京瓷,实现传递经营压力没有问题,组织协同上也不会有大的障碍,但对那些长价值链、速度重要成本的B2C业务的企业而言,这样的解题思路肯定行不通。

第五,在阿米巴创新动力方面,在独立核算与物质激励挂钩的条件下,阿米巴更加专注于短期利益所得,倾向于风险小、见效快的小改小革,但会回避风险大、长期重要的突破性、破坏性创新,而且比科层体制下KPI考核造成的影响更深。这也是推行企业必须解决的一个重要课题。


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