京瓷阿米巴的精髓

重新认识京瓷阿米巴的精髓京瓷的成功依赖于两个关键要素:独步全球的精密陶瓷技术和恪守稳健经营的原则。那么,“阿米巴经营”之于京瓷的价值体到底现在哪里?我认为无非两点,需要分开理解。

京瓷阿米巴的精髓

重新认识京瓷阿米巴的精髓

京瓷的成功依赖于两个关键要素:独步全球的精密陶瓷技术和恪守稳健经营的原则。那么,“阿米巴经营”之于京瓷的价值体到底现在哪里?我认为无非两点,需要分开理解。

第一点,“阿米巴”三个字的内涵与体现。稻盛先生经常引用“中小企业像脓包,大了就会破”,即人们常说的“大企业病”,这才是稻盛引入“阿米巴”概念解决大企业病的思想源头,“大企业做小,小企业做大”是“阿米巴”引申的本质内涵。体现在京瓷,就是以核心技术为基础的事业裂变、孵化机制,在京瓷母体内孵化出235家独立运营的产品公司,共享技术、协同运转,这才是最本质的。

第二点,“阿米巴经营模式”的内涵与体现。这是我们熟知的概念,即在单体企业部门之下划分若干个具有上下游市场交易关系的、独立核算的小经营团队-阿米巴。本质上是一种强调精细运营的经营体制,将市场的竞争压力和价格压力传递到企业内部,驱动内部提升资源利用效率。借助“阿米巴”组织给员工参与“经营”的平台,通过“独立核算”来考评绩效,两者都是实现模式的手段,并非模式的目的。

至此,不难发现,对京瓷而言,阿米巴的精髓在其裂变机制,而不再其模式本身。甚至单体企业内部实施的“阿米巴经营”对京瓷成功与否根本无足轻重。即使在京瓷下属企业中,也未全部采用阿米巴经营模式。

中国企业阿米巴实践方法论流派

既然,京瓷的成功不在 “阿米巴经营模式”本身,中国企业就能不信邪,寄望阿米巴经营“摆脱困境”或“更上层楼”吗?答案并不乐观。我们见证了众多中国企业陷入“阿米巴泥潭”的案例,缘由千奇百怪,方法论的缺陷才是最主要的。

当下,指导中国企业阿米巴经营实践的方法论,大体分为三个“流派”:“京瓷原教义派”、“中国式阿米巴派”、“市场链SBU派”。

京瓷原教义派。本派以京瓷下属咨询机构和少部分国内机构为代表,通过售书、布道(报告会)、发展会员方式点燃了中国的“阿米巴市场”,以原汁原味的“正宗”阿米巴方法论招揽信徒,因为皈依门下的国内企业绝大多数停留在哲学修炼阶段,鲜有将“阿米巴经营”付诸实践的,也就谈不上“失败”或“无效”。

中国式阿米巴派。目前,真正在中国市场上风起云涌,推动国内企业“阿米巴经营”实践的是打着各类“中国式阿米巴”的国内培训机构。以“京瓷阿米巴经营”方法论为核心理论基础,以“利他”哲学为必要条件,辅以“中国化”的物质激励,附加一些时髦的或故弄玄虚的噱头作为饵料,由此构成“中国式”的方法论体系。

市场链SBU派。本派以海尔市场链SBU模式为母本,实践企业除海尔外(因弊端多,海尔以颠覆性地再造成“人单合一模式”),最著名的当属上汽集团的“人人都是经营者”模式。除了不要求修炼“利他”哲学外,与“中国式阿米巴派”在方法论上并无质的差别。

虽然,伟大的组织倡导超越自利之上,但我们不得不承认,从古至今,从西方到东方、从计划经济到市场经济,自利是人性的本质,也是基因选择的结果。没有丝毫必要纠缠于“自利”或“利他”的哲学命题,稻盛先生如果没有 “自利”的人性认知,也就没有必要不耐其烦地倡导利他哲学,也没有必要淡化对阿米巴的直接物质激励。因此,我们可以直抵方法论本身,审视它存在哪些缺陷或问题。

市场上主流的方法论核心构件共同包含三部分,即阿米巴(经营体)组织、内部市场化、物质激励。物质激励都在做,深浅程度决定于企业自己的价值判断,因此,本文只对阿米巴组织和市场化加以探讨。

【转型革命·重构未来】选拔营

本文来自于网络,并不代表本站观点,如果侵权请联系我们删除!

如果您有文章、项目、投资、管理培训、管理咨询等需求可联系管理员QQ:2509814765

 上一篇 下一篇 

您可能感兴趣: